مهندسی مجدد سازمانها

توجه :

شما می توانید با خرید این محصول فایل " قلق های پایان نامه نویسی (از عنوان تا دفاع)" را به عنوان هدیه دریافت نمایید.

مقدمه

پیش گفتار نویسنده

مهندسی مجدد سازمانها را می توان از جهات مختلف ، محصول تكامل طبیعی و عملی استراتژیهای كاربردی برخی از رویكردهای مدیریتی اخیر دانست كه تأثیر عمده ای بر نحوة نگرش مدیریت و دگرگونی سازمانها داشته است .

این رویكردهای جدید شامل « مدیریت كیفیت جامع » ( TQM ) ، « رقابت بر مبنای زمان » ، « تمركز بر روی مشتریان » و جدیدترین آنها « مهندسی مجدد پردازش ها »
( BPR ) هستند . مهندسی مجدد سازمانها یك رویكرد كل نگر است كه طی فرایندی ، استراتژی رقابت سازمان را با پردازش های درونی و كاركنان آن مرتبط می كند . این ارتباط از طریق به كارگیری جدیدترین و در دسترس ترین تكنولوژی اطلاعات و ارتباطات برقرار می شود . تفاوت عمدة مهندسی مجدد سازمانها نسبت به سایر رویكردهای مدیریتی اخیر در دگرگونی بنیادی و بهبود اساسی است كه در نحوة انجام فعالیتهای سازمان به ارمغان می آورد و دیگر اینكه پیاده سازی و استقرار آن به مراتب پیچیده تر از سایر رویكردهای مدیریتی به شمار می آید . به همین دلیل ، معمولاً حدود 80 درصد پروژه های مهندسی مجدد در عمل با شكست مواجه می شوند . با توجه به این واقعیت ، میتوان مهندسی مجدد سازمانها را فرایندی به شمار آورد كه دارای ریسك بسیار بالایی است . بسیاری از مقالات و كتابهای منتشره در سالهای اخیر در رابطه با مهندسی مجدد سازمانها ، همگی به تعریف و تشریح « چیستی » ( What ) آن پرداخته اند و هیچ یك به جزئیات « چگونگی » ( How ) انجام این كار  توجه نكرده اند .
در حالیكه خطر عدم موفقیت ، بیشتر در روش انجام كار یعنی « چگونگی » آن نهفته است .

برنامة مهندسی مجدد سازمانها پدیدة جدیدی است كه حداقل تا زمانی كه اكثر سازمانها از مدل قدیمی آدام اسمیت و فردریك تیلور ، به سازمانهای نوین تبدیل نشوند ، به حیات خود ادامه خواهد داد . مدل پیشنهادی آدام اسمیت در قرن هجدهم بر این اصل متكی بود كه سازمانها را باید بر مبنای گروه بندی تخصصی كاركنان در فعالیتهای مختلف ، سازمان داد ، در حالی كه فردریك تیلور در آغاز قرن بیشتم برای كنترل مؤثر كاركنان و تكمیل مدل آدام اسمیت ، سیستم كنترل بر مبنای سلسله مراتب سازمانی را پیشنهاد كرد . مدلهای پیشنهادی اسمیت و تیلور بر اساس مفروضات زمان خود یعنی قرن هجدهم ، نوزدهم و اوایل قرن بیستم ، مدلهای خوب و مناسب به نظر می رسیدند . اما از اواسط قرن بیستم به بعد ، دیگر سازمانها نمی توانستند بر مبنای طبقه بندی عقلایی تخصصها و وظایف كنترلی خود در قالب دوایر تخصصی و سطوح سلسله مراتب عمودی مدیریتی به كار خود ادامه دهند . در حال حاضر ما در عصری به سر می بریم كه تغییرات آن به مراتب بنیادی تر از تغییر و تحولات انقلاب صنعتی است و از همین رو سازمانها برای حفظ بقاء و حضور خود در عرصة‌ رقابت ، ناگزیر به دگرگونی و استفاده از تازه ترین دستاوردهای تكنولوژی برای دستیابی به بالاترین سطح بهبود تواناییهای خود و كاركنان خود هستند . علاوه بر این ، سازمانها ی امروزی باید به سطح دگرگونی مداوم و مستمر برسند . سازمانهایی كه برنامة مهندسی مجدد خود را با موفقیت به انجام می رسانند ، ضمن دست یافتن به نتایج بنیادی در كوتاه مدت ، از چنان انعطافی برخوردار می شوند كه قادر به دگرگونی مداوم و مستمر نیز خواهد شد .

دگرگونی می تواند پدیده ای ترسناك تلقی شود . گاهی دگرگونی ، بر ما اعمال نفوذ می كند و گاهی ما هستیم كه می كوشیم آن را ایجاد كنیم . اما با وجود تئورهای گوناگون در این زمینه و پشتیبانی تكنولوژی نوین ، هنوز هم انجام دگرگونی ، كاری بسیار مشكل و پیچیده به شمار می آید . به عنوان نمونه ، بنا به گزارش شركت خدمات مشاوره ای
« مكینزی » كه در اكتبر 1992 در وال استریت ژورنال به چاپ رسید ، حدود 90 درصد از برنامه های تضمین كیفیت  ( QAP ) نتوانسته اند در عمل به نتایج پیش بینی شده دست یابند .

گزارش دیگری كه توسط موسسة‌ ام . آی . تی ( MIT ) منتشر شده است ، بیان می كند كه با وجود میلیاردها دلاری كه صرف سرمایه گذاری روی تكنولوژی اطلاعات در آمریكا شده ، دگرگونی و بهبود بسیار نامحسوسی در منافع سهامداران شركتهای آمریكایی به دست آمده است ( هر چند كه در گزارش جدید همین مؤسسه تسویه شده كه بیشتر باید بر روی خود مدیریت فرایند دگرگونی تأكید و تمركز كرد ) . در این رابطه می توان از صدها شركت و سازمانی نام برد كه به دلیل استفاده نكردن از مدیریت مناسب در فرایند دگرگونی ، با شكست مواجه شده اند . اكثر تجربه های ناموفق ناشی از 5 گروه « تله هایی » است كه معمولاً در مسیر این كار قرار دارند :

• درك نكردن كامل و جامع منطق دگرگونی توسط سازمان و كاركنان آن
• برنامه ریزی نكردن دقیق و جامع خود برنامة دگرگونی
• نداشتن مدیریت صحیح و مطلوب بر « پوپایی انسانی » ( به بیان دیگر : مسائل سیاسی سازمان )
• استفاه نكردن از سیستمهای مناسب كنترل و ارزیابی خود برنامة مهندسی مجدد در عمل
• بزرگتر بودن میزان درد دگرگونی نسبت به درد وضع موجود و منافع حاصل از ایجاد دگرگونی .

كاملاً بدیهی به نظر می آید اگر بگویم كمه این كاركنان ( نیروی انسانی ) هستند كه باعث تغییر و دگرگونی می شوند ، نه ایده ها و یا برنامه و پردازش ها . معمولاً اغلب مشاهده می كنیم كه اكثر سازمانها در زمینة مهندسی مجدد خود بیشتر روی « چیستی » دگرگونی متمركز شده اند تا روی « چگونگی » دگرگونی ، اغلب موارد 80 درصد نیرو و تلاش ، صرف پرداختن به « چه » و توجه بسیار اندكی به  « چگونه » معطوف بوده است . در حالیكه به جرئت می توان گفت كه 90 درصد علل شكست و عدم موفقیت برنامه های مهندسی مجدد ، در روش و « چگونگی » انجام دگرگونی نهفته است و تنها درصد بسیار كمی به « چیستی » یعنی خود برنامه مربوط می شده است . اگر ایده های بسیار عالی و برنامه های بسیار منطقی و عقلایی با مشاركت جمعی كاركنان سازمان توأم و مرتبط نشوند ، حاصل كار ، چیزی جز شكست و افسردگی و رؤیاهای بر باد رفته نحواهد بود .

تنها چیزی كه مانع از تحقق رؤیاها و آرزوهایمان می شود ، محدودیت قدرت تخیلی خودمان است . یادگیری از اشتباهات و موفقیتها روش بسیار خوبی برای یادگیری است . تجربه آموختن از اشتباهات و موفقیت های دیگران كم خرجترین راه یادگیری به شمار می آید .

عناوین :

مقدمه
پیش گفتار نویسنده
قسمت اول
تلاش برای دگرگون سازی
1 مقدمه
1 ـ مهندسی مجدد سازمانها چیست ؟
مورد كاوی 2
بانك آمریكا و ایتالیا  ( ایتالیا )‌
مقدمه
پیش زمینه و ضرورت نیاز به دگرگونی
گامهای نخستین : تعریف چشم انداز آینده ( نیمة اول سال 1988 )
برنامه ریزی  تفصیلی استقرار و پیاده سازی دگرگونی
( نیمة دوم سال 1988 تا  اواسط سال 1989 )
تكنیكهای استقرار  ( 1990  ـ 1991 )
رهبری فعال و آشكار
استفاده از نمونه كوچك آزمایشی
برنامه ریزی و مرحله بندی استقرار
ارتباطات
جزوة رفتارهای رهبری
تشریح دگرگونی توسط مدیران ارشد
سمینارهای آموزش كیفیت
كنترل برنامه دگرگونی
بررسی نتایج به دست آمده
درسهای فرا گرفته شده
خلاصه مورد كاوی : 2
بدانید كه چه می خواهید
برنامه ریزی كنید
انجام دهید
سنجش و بررسی كنید
مورد كاوی 6
فورد
مقدمه
زمینه : ضرورت دگرگونی
گام اول : از بین بردن الگوی « مدیریت / كاركنان »
تحول به سوی كیفیت و تأثیر دكتر ادوارد دمینگ  - اوایل دهة 1980
ترویج یك چشم انداز ( اوسط دهة 1980 )
پـی ریزی كیفیت : برتری جامع كیفیت فورد  ( اواسط تا اواخر دهة 1980 )
نیاز فوری به تیمهای میان فعالیت های (  اواسط دهة 1980 )
متدولوژی بهبود فرایند فورد ( اواخر دهة 1980 ـ اوایل 1990  )
پروژه های چندگانه مهندسی مجدد
درسهای فرا گرفته شده
خلاصة مورد كاوی 6
بدانید كه چه می  خواهید ؟
برنامه ریزی كنید
انجام دهید
بررسی و ارزیابی كنید
مورد كاوی 7
بیمارستان كینگستون
مقدمه
زمینه و ضرورت نیاز به دگرگونی
تجزیه و تحلیل مقدماتی ـ اواسط 1991 تا اوایل 1992
مرحلة مطالعات تفصیلی ـ‌ آوری تا ژوییة 1992
برنامه ریزی استقرار رو پیاده سازی دگرگونی ( ژوئیه تا سپتامبر 1992 )
مرحلة استقرار : تكنیكهای كلیدی
مرحله بندی استقرار
آموزش تیمهای تازه تأسیس میان فعالیتی « مراقبت متمركز از بیماران » .
استفاده از سیستمهای جدید تكنولوژی اطلاعاتی
ارتباطات
•    برگزاری سمینار برای طیف گسترده ای از كاركنان
•    جلسات هفتگی تشریحی
•    استفاده از تابلوی اعلانات
•    اعلامیة اطلاعاتی
•    خبرنامه و نشریة داخلی بیمارستان كینگستون
مدیریت بر مقاومت ناشی از نیروی خارج از بیمارستان
حمایت فعال و ملموس رهبری از برنامة دگرگونی
كنترل و ارزیابی
درسهای فرا گرفته
خلاصة مورد كاوی 7
بدانید كه چه می خواهید
برنامه ریزی كنید
انجام دهید
بررسی و ارزیابی كنید
تجربة شك شركت ـ بل اتلانتیك
فصل سوم
مهندسی مجدد عرصه ای نو بر ای مدیریت و مهندسی صنایع
قاعده های مهندسی مجدد
روش  انجام گرفتن مهندسی مجدد
(METHODOLOGY )
طراحی مجدد
ابزار گزینی مجدد
هماهنگی مجدد
مدیریت تولید و IE
فرآیند گرایی
ورودی های فرآیند تبدیل
الف ـ منابع تبدیل شونده
ب ـ منابع تبدیل كننده
فرآیند تبدیل
خروجی های فرآیند تبدیل
فرآیندهای سازمانی ( كسب و كار )
1 ـ جریان استراتژی
2 ـ خدمات رسانی به مشتری
3 ـ جریان عملیات
4 ـ جریان اداری
خواص عناصر فرآیندی
1 ـ زنجیره ی ارزش ها
2 ـ تغییر پذیری
3 ـ اندازه گیری
4 ـ شبكه یی بودن
5 ـ مالكیت
6 ـ اتوماسیون
پیشرفت های مهندسی صنایع و استفاده از آنها در مهندسی مجدد
مهندسان صنایع و مدیران عملیات
رهبران فرآیندهای مهندسی مجدد
4 ـ یك مثال عملی
مشكل
چالش ( مهمترین مسائل )
نتیجه گیری
روش شناسی مهندسی مجدد
طرح و به كارگیری ابزارهای جدید
ساخت دهی جدید
مهندسی صنایع ؛ به عنوان پرچم دار مهندسی مجدد
راه حل های سنتی
موفقیت در طرح ریزی دوباره
بكوشید تا به جای آنكه فرآیند را تغییر دهید آنرا اصلاح كنید
فرایندهای كسب و كار را مركز توجه قرار ندهید
هر چه را جز طراحی دوبارة‌ فرایند ندیده انگارید
ارزشها و باورهای كاركنان را نادیده انگارید
راضی بودن به پذیرش نتایج كوچكتر
خیلی زود رها كنید
بگذارید فرهنگهای سازمانی و نگرشهای مدیریتی موجود از راه افتادن طرح ریزی دوباره جلوگیری كنند
بكوشید تا طرح ریزی دوباره از پاین به بالا صورت گیرد
كسی را برای رهبری این تلاش تعیین كنید كه طرح ریزی دوباره را درك نمی كنند
در مورد  منابعی كه به طرح ریزی دوباره اختصاص می یابد خست به خرج دهید
طرح ریزی دوباره را در میان برنامه‌كار شركت دفن نمائید
توان خود را در میان تعداد بسیار زیادی پروژة طرح ریزی دوباره پراكنده سازید  
كوشش كنید زمانی دست به طرح ریزی دوباره بزنید كه بالاترین فرد اجرایی شركت تا زمان بازنشستگی بیشتر از دو سال فاصله نداشته باشد
در تشخیص طرح ریزی دوباره از سایر برنامه های اصلاح كسب و كار كوتاهی كنید
منحصراً طراحی تكیه كنید
بكوشید طـرح ریزی دوباره به نحوی تحقق یابد كه هیچ كس ناراحت نشود
زمانی كه افراد در برابر انجام تغییرات مربوط به طرح ریزی دوباره ایستادگی می كنند عقب نشینی نمایید
تلاش را كش بدهید
پرسشهایی كه خوانندگان بیش از همه مطرح می كنند
آیا طرح ریزی دوباره فقط سرگرمی زود گذر دیگری از یك رشته سرگرمیهای مدیریتی نیست كه در كوتاه مدت توجه بسیاری را جلب كند اما در دراز مدت تأثیر چندانی نداشته باشد ؟ اگر اینطور نیست ، چرا ؟
چه فرقی میان طرح ریزی دوباره و تی كیوام وجود دارد ؟
چه شركتهایی طرح ریزی دوباره می كنند و چه شركتهایی نمی كنند
آیا طرح ریزی دوباره برای دولت و سایر مؤسسات بخش عمومی به كار می رود ؟
آیا یك شركت لازم است كه بزرگ باشد تا طرح ریزی دوباره كند ؟
آیا طرح ریزی دوباره صرفاً یك پدپدة امریكایی است ؟
آیا طرح ریزی  دوباره می تواند در یك محیط تحت پوشش اتحادیه های كارگری توفیق یابد ؟
آیا من با یك فرآیند شروع كنم  ؟ با دو فرایند شروع كنم ؟ همه چیز شروع كنم ؟
شركتی طرح ریزی دوباره می كند . پس از آن چه ؟
پایان سخن